News - 30.06.2020

Het is tijd voor een harde reset

Komend kwartaal zal de crisis meedogenloos toeslaan en blootleggen waar we kwetsbaar zijn. Tijd voor enige reflectie, schrijft Philip Kok.

Na drie maanden coronacrisis beginnen de eerste scheurtjes zich langzaam af te tekenen. Vooral komend kwartaal zal de crisis meedogenloos toeslaan en blootleggen waar we kwetsbaar zijn als branche. Tijd voor enige reflectie.

Laat ik beginnen met een quote van John F. Kennedy: ‘When written in Chinese, the word crisis is composed of two characters - one represents danger, and the other represents opportunity.’

De nadelen van de crisis zijn evident, naar de voordelen moeten we zelf op zoek gaan. Het coronatijdperk kent meerdere kanten en is voor ons allemaal een ingewikkeld. Ik zag de afgelopen maanden veel vraagtekens in de ogen van collega's, vakgenoten en mezelf. Plotseling was het virus daar en de wereld schoot in een lockdown. Niemand kon terugvallen op eerdere ervaringen met crises van deze omvang. Daar stonden we dan met alle mooie en ambitieuze plannen voor 2020. Jarenlang hard werken om met elkaar te komen waar we waren, en dan deze klap. De dreiging voelde als een tsunami die op ons afkwam, zonder dat we nog goed konden inschatten hoe hoog de golf uiteindelijk zou worden. De wereld op z'n kop.

Das war einmal

Een situatie als deze staat haaks op wat wij als branche nastreven. Dat is de wereld van voorspoed. We gedijen goed bij sterke verhalen aan elkaar vertellen. We staan graag op de grote podia om de bekende awards in ontvangst te nemen. We reizen één keer per jaar met elkaar naar het Cannes Lions Festival om daar onder het genot van rosé te verdrinken in de extravagante wereld van de reclame. En als we niet naar Cannes gaan, dan zeker toch naar SXSW waar we ons laten inspireren door de nieuwste snufjes op digitaal- en technologievlak. We 'winen en dinen' ons rot in hippe restaurants. En dat allemaal met de beste bedoelingen. Ik doe er ook aan mee. Maar 'das war einmal'. Ik loop nu bijna tien jaar mee in de bureauwereld en voor het eerst voel ik een openheid en kwetsbaarheid die ik nog niet eerder gezien heb. We schieten eindelijk met elkaar in de juiste reflex: realiteitszin. Dat heeft er afgelopen jaren nogal eens aan ontbroken als ik eerlijk ben. Gevoed door ons collectief DNA en de kern van het marketing- en reclamevak: dingen mooier maken dan ze zijn. Het grote gevaar van deze dikke vernislaag is dat we te weinig met elkaar in gesprek zijn gegaan over zaken en problemen die er wel degelijk onderhuids aanwezig waren. Het onzichtbare gezwel kon groeien zonder dat het opviel. Maar met de huidige crisis wordt alles versneld en pijnlijk blootgelegd. Waar ging het mis?

Glijdende schaal

Een van de belangrijkste onderwerpen is het onder druk staande verdienmodel van onze branche. Dat was in al die jaren al een glijdende schaal naar een buitengewoon ongezond en kwetsbaar model wel te verstaan. Als eerste benoem ik het gemiddelde uurtarief waar wij als industrie op zitten: tussen de tachtig en vijfentachtig euro per uur (bron VEA en DDA), uitzonderingen daargelaten. En dat terwijl onze werkzaamheden er de afgelopen jaren alleen maar belangrijker op zijn geworden. Bureaus begeleiden of leiden de digitale transformaties bij klanten, met als resultaat dat de core business in veel gevallen beter gaat draaien. Wij zorgen voor digitale innovaties die het verschil maken in marketing, sales en service. Wij zorgen ervoor dat vuistdikke McKinsey rapporten tot leven komen dankzij hands-on en kundige implementaties op nationaal en internationaal niveau. Van banken tot vliegtuigmaatschappijen, van retailers tot automotive. We digitaliseren de klikpaden tot aan de verkoop. We optimaliseren de funnel totdat de kassabel maximaal rinkelt. We zorgen met innovatief servicedesign dat callcenters deels overbodig worden. We maken apps waarmee de water- of energiestanden doorgeven een feestje wordt. We ontwerpen loyalty-programma's waarmee we voorkomen dat consumenten vaker bij de concurrent kopen. Sommige bureaus werden recentelijk zelfs betrokken bij de ontwikkeling van de Covid-19-app.

Het wordt al jaren opgemerkt door de wereld van het grote geld en dus duiken de strategische kopers en private equity partijen steeds vaker op de markt van 'creative digital agencies'. Het aantal transacties op deze markt had tot voor de crisis serieuze vormen aangenomen, zowel in Nederland als in Europa. Spelers die vooral het laatste halfjaar in 2019 in Nederland actief waren, zijn DPG, Carlyle Group (DEPT), Intracto en Candid Group.

Meer aan de advertising kant, helpen we adverteerders regelmatig met het afstoffen of sterker maken van hun merken. Soms gaat dat zo goed dat de verkoop double digit door het dak gaat of marktaandelen weer groeien (Toto, Hertog Jan, Zeeman, Bever, etc.). Samen met de marketeers zorgen we voor doorbraken, merkevoluties en 'revivals' die zonder die uitgekiende merkstrategie of -campagnes niet tot stand waren gekomen. Hoe kan het dan toch dat wij dat als bureaus deze toegevoegde waarde niet weten om te zetten in een beter gemiddeld uurtarief of performance bonus gebaseerd op succesvolle resultaten? Het verdienmodel is scheefgegroeid, in de verkeerde richting.

Pitches: de stille sloper

Naast uurtarieven zijn pitches ook een bom onder ons verdienmodel. Ik schreef er vorig jaar juni al een blog over in Adformatie. De conclusie was dat we vraag en aanbod van bureaus en adverteerders allesbehalve optimaal bij elkaar brengen. Het is zaak dat we het traditionele pitchen ombuigen tot een nieuwe aanpak die meer van deze tijd is en die de belangen van zowel adverteerder als bureau beter dient. De klantbehoeften zijn veranderd, de verantwoordelijkheden zijn veranderd, de businessmodellen bij de klant zijn veranderd, de verdienmodellen zijn veranderd, de doelstellingen zijn veranderd. Waarom zouden we dan wel krampachtig vasthouden aan de traditionele pitchmethodes? Het is een stille sloper voor de P&L van bureaus. Grote pitches als VodafoneZiggo, Ministerie van Defensie, Albert Heijn, etc. vragen het uiterste van bureaus qua inzet van tijd, geld en capaciteit. Als je wint dan verdien je er qua marge jarenlang nauwelijks op als bureau. Als je verliest, dan sta je op straat zonder pitchvergoeding, een aangeslagen creatief pitchteam en een rendementloze investering van ruim 50-100.000 euro. Het holt ons uit en die situatie is onhoudbaar. We zullen vanuit deze crisis de lans zullen moeten breken richting adverteerders om dit proces anders in te richten. Nu of nooit.

Award virus

Dan de awards. Misschien wel het meest overgewaardeerde onderwerp binnen onze branche. We leven ervoor, we gaan ervoor, we dromen ervan. Ook ik was in de gloria toen we drie jaar geleden een gouden Effie met Hertog Jan wonnen. De lijstjes branden in onze hoofden en de verslavende adrenaline van een podiumplek maakt ons zo blind als een mol. Bij elkaar opgeteld slurpen de award inzendingen op jaarbasis denk ik toch wel minimaal een maand ebitda op. Maar ja dan heb je ook wel wat. Of niet? Is het eeuwige roem of is het vluchtige roem? Ik denk dat laatste. De bureaus die de meeste prijzen winnen (wat ik overigens echt bijzonder knap vind), zijn de bureaus die nu ook keihard rode cijfers hebben in deze crisis. Ze moeten snijden in kosten, salaris inleveren, mensen ontslaan. De roem van de gewonnen awards heeft de cijfers kennelijk niet solide genoeg gemaakt.

De vraag die we onszelf moeten stellen is: hoe belangrijk waren al die gewonnen awards nou echt en hoe dragen ze concreet bij aan ons bestaan als gezond bureau? Maken ze ons stiekem niet enorm blind? Stel dat je als bureau twee jaar geen awards inzendt en honderd procent focust op de bureaupropositie, de groeistrategie en vooral: bestaande klanten. Is dat niet veel belangrijker dan de korte termijn deadline van weer een volgende awardinzending en teams daarvoor vrijmaken? We hebben als industrie elkaar teveel opgefokt met het award virus en daar een onterecht hoge waardering aan gegeven. Bijkomend resultaat is de wildgroei aan awards, het zijn er echt teveel.

De winnaars van nu en na de crisis zijn de bureaus die zich niet gek laten maken door awards of podia, maar die zich onder de radar focussen op hun mensen, hun klanten en uitermate goed werk. Niet per se awardwinning, maar gewoon heel goed werk waar de klant op zit te wachten. Is het sexy? Nee. Is het knap? Ja. Ik ken bureaus die al meer dan tien jaar voor grote klanten werken, maar nog nooit een award hebben gewonnen. Hun focus wordt beloond met langdurige trouwe, gezonde tarieven, groeiende marketingbudgetten en geen afbreukrisico van het niet-winnen van een award. Moeten we de awards dan helemaal afschaffen? Nee, natuurlijk niet. Er moet ook wat te winnen zijn en het blijft belangrijk om uitzonderlijk goed werk te belonen, voor het bureau, de adverteerder en toekomstig talent. Maar het aantal awards en de waarde ervan mag wel eens heel kritisch tegen het licht gehouden worden. Less is more.

Harde reset

Door de coronacrisis vindt er nu versneld een ontmanteling van de bureaumarkt plaats. De bureaus waar het water nu aan de lippen staat, hebben wellicht teveel gefocust op de zaken die minder bijdragen aan de lange termijn soliditeit en duurzaamheid. Hun financiële fundament is te kwetsbaar en het verdienmodel te traditioneel. Niet voor niets dat de beurskoersen van vier grootste bureaugroepen wereldwijd in elkaar donderen. Het is een financieel bloedbad. Maar ook veel middelgrote zelfstandige bureaus waren allang failliet gegaan als de NOW-regeling er niet was geweest. Deze kwetsbaarheid is een red flag. En we wisten het allemaal al lang. De nestors onder de bureaudirecteuren met meer dan twintig jaar ervaring zijn niet voor niets moegestreden. Het is een loodzware taak om decennialang die veerkracht te moeten tonen op flinterdunne marges. Dat vreet je op en kost je vele slapeloze nachten.

Gelukkig zijn er ook nog positieve bewegingen te zien in de huidige crisis. Het zijn vooral de spelers die zich afgelopen jaren op meerdere vlakken hebben weten door te ontwikkelen als bureau. Een gezonde verdeling in klantportefeuille, een bovengemiddelde lenigheid in de dienstverlening, meer schaalbare en recurring verdienmodellen in software en technologie en tenslotte ook nieuwe proposities bouwen op trends in de markt die niet te stoppen zijn.  Zo blijf je ook in deze tijd een relevant strategisch partner voor je klanten en kun je overleven in crisistijd. Ik weet nog goed dat een voormalig CEO van mijn eerste werkgever tegen mij zei: ‘Philip, aan de rand van het ravijn groeien de mooiste bloemen, dus zorg dat je er af en toe komt en betreed niet te veel de platgetrapte paden’. Ik zie op sommige plekken de platgetrapte paden en vind dat ons collectieve bureaumodel toe is aan vernieuwing. Want daar waar het al gebeurt, krijgt de crisis minder vat op de resultaten en dreunen de bureaus aardig door met hun digitale serviceproposities. Corona is de spiegel die we nodig hadden. Laten we deze tijd gebruiken om nog meer met elkaar in gesprek te gaan om de pilaren van de wederopbouw te gaan identificeren voor onze toekomstige generatie van bureaudirecteuren en creatief ondernemers. We weten allemaal hoe belangrijk het werk is dat we verrichten en dat de combinatie van creatie, techniek en data hard nodig zullen zijn om de BV Nederland weer hard te laten bloeien na de corona crisis. Gesteund door het goede werk van de brancheorganisaties bvA, DDA, IAB Nederland, IDEA, NIMA, MMA, MWG, PMA, VEA, heb ik er echt vertrouwen in dat we sterker én gezonder uit deze crisis gaan komen. Het is tijd voor een harde reset.

Share this article

Back to top